Categorie: Samenwerken

Beelden van de trektocht naar zelfsturende teams en Rijnlands organiseren in de langdurige zorg.
Door 22 praktijkvragen geeft dit boek, ‘Herverdelen van eigenaarschap’, een beeld van organiseren met zelfsturende teams binnen een Rijnlandse besturingsvisie én een passende veranderkundige aanpak. Het lijkt soms contra-intuïtief, maar het werkt.

Jaap van der Mei werkt voor bestuurders in de langdurige zorg. Hij noemt zich ‘gids’, omdat hij het Rijnlandse landschap kent en weet welke routes begaanbaar zijn.

Mijn vorige blogs gingen over ‘procesmatig werken’ en de ‘communicatie binnen de gezondheidszorg’.

Op het 2^e blog over communicatie heb ik veel reacties ontvangen.Het blijkt dat zorgorganisaties inderdaad vaak vastlopen in bureaucratie.In dit blog beschrijf ik de wijze waarop processen efficiënt en effectief kunnen worden ingericht.
In het bedrijfsleven wordt de term BPR nog al eens gebruikt. Dit staat voor Business Process Redesign ofwel het herinrichten van bedrijfsprocessen.
Alle overtollige activiteiten binnen processen wegsnijden is een heidense klus omdat processen vaak in elkaar overgaan. Bovendien geeft het veel verwarring bij de (nieuwe) medewerkers in een organisatie.
Men dient zich vooral af te vragen: Waarom doen we iets?
De herinriching gaat als volgt:
Ik neem als voorbeeld een zorgorganisatie, maar evengoed geldt onderstaande voor elke andere organisatie.
Wat zijn de kerncompetenties van de organisaties ofwel waar zijn we goed in?
Vervolgens wordt geïnventariseerd welke producten en/of diensten worden geleverd aan de externe en/of interne klant?
Deze producten en diensten worden geproduceerd door middel van een proces, dat bestaat uit drie fasen, de input oftewel instroom, doorstroom en uitstroom.
Met name de input (= trigger of aanleiding) is belangrijk omdat hiermee het proces wordt gestart.
In het inputdeel worden de activiteiten beschreven tot het moment waarop daadwerkelijk tot zorgproductie wordt overgegaan. Het gaat hier bijv. om de ‘intake van een cliënt’.
Met doorstroom of zorgproductie wordt hier bedoeld de registratieve werkzaamheden die bij zorglevering zijn gemoeid en niet de zorginhoudelijke activiteiten. Zorginhoudelijke activiteiten kan men het beste buiten het registratieproces laten, en vastleggen in protocollen, omdat het hele proces anders mateloos complex wordt vanwege de vele wijzigingen in die protocollen. We willen toch een efficiënt en effectief proces?
Bij de uitstroom gaat het om de registratieve werkzaamheden rond het ontslag of overlijden van de cliënt.
Ieder zorgproduct kent bovengenoemde fasen. Toch kan de hoeveelheid activiteiten binnen een proces verschillen. Dit is afhankelijk van het aantal medewerkers die het proces uitvoert (functiescheiding). Volgtijdelijkheid van activiteiten binnen een proces is daarbij heel belangrijk.
Bij een volgtijdelijke vastlegging kan tevens goed worden ingeschat welke controles er nodig zijn. De juiste controles en de mogelijke herstelwerkzaamheden daarop zorgen voor een effectief proces.
Bij nagenoeg elk proces gaat het om juistheid, tijdigheid en volledigheid. Vergeten wordt vaak het onderdeel (afbreuk)risico’s.
Men zal een opsomming moeten maken welke mogelijke risico’s er zitten tijdens de uitvoering van een proces.
Vervolgens zullen beheersmaatregelen moeten worden genomen om de risico’s zoveel mogelijk weg te nemen. Uiteraard blijven er vaak restrisico’s over die men dan voor lief neemt.
Borging van processen kan op veel verschillende manieren bijv. door het proces alleen te beschrijven in een platte tekst, in schemavorm of in combinatie met een instructietekst.
Vaak is dit afhankelijk van de complexiteit van de processen.
Mede door de invoering van zelfsturende teams in de gezondheidszorg lopen primaire en ondersteunende processen in elkaar over. Flexibiliteit in het onderhoud is dan essentieel.

Je weet pas wanneer je perfectie hebt bereikt, niet wanneer je niets meer kunt toevoegen, maar wanneer je niets meer kunt weglaten!

Cor Lubach

www.pro-sam.nl                                                                                                                                                              4 augustus 2016

Afgelopen week stonden de kranten vol met artikelen over de slechte werking binnen de gezondheidszorg. Vooral het artikel van Hugo Borst kreeg warme belangstelling.

Medewerkers kunnen hun (zorg)werkzaamheden niet meer uitvoeren omdat er de laatste jaren een enorme druk is ontstaan op de administratieve vastlegging en allerlei (wettelijke) regels . De regeldruk wordt dan met name vanuit de omgeving (lees: overheid) opgelegd. Als we dit blijven volhouden komt de hele zorgsector krakend tot stilstand.

Een van de redenen waarom we in deze situatie zijn terechtgekomen is, dat er nooit is gekeken waarom iets wordt gedaan. Wetgeving verandert, beleidsregels worden aangepast, de informatievraag (eis) neemt toe. Kortom wijziging op wijziging.

Doordat er als gevolg van voortdurende veranderingen steeds minder inzicht is in de werkwijze binnen de zorginstellingen, komen deze in een neerwaartse spiraal terecht. De organisatie wordt complexer met als gevolg hogere werkdruk, veel spanning en een toename van het ziekteverzuim.

En last but not least, er is minder animo om te gaan werken in de zorg.

Hebben zorginstellingen voldoende mogelijkheden en kennis om hun processen te optimaliseren?

Een vraag die voortdurend gesteld zou moeten worden is: Waarom doen we iets?

Met dit boek wordt het onvoorspelbare, de onderstroom bij veranderprocessen, meer voorspelbaar en beheersbaar gemaakt. Daarmee leveren beide auteurs een wezenlijke bijdrage aan het succesvoller maken van veranderprojecten, waar gedrag nog steeds de belangrijkste faalfactor is.

Elke verandering betekent een beweging van de huidige situatie (A), naar de gewenste situatie (B). Om van A naar B te komen, heb je praktische dingen te regelen in de bovenstroom: nieuwe werkprocessen, nieuwe rollen, een nieuw systeem, andere functieprofielen, een nieuw pand etc. Al deze zaken in de bovenstroom noemen we de situationele verandering van A naar B. Die situationele verandering is noodzakelijk maar niet voldoende voor een verandering van betekenis waar er in de gewenste situatie ook nieuw gedrag vertoond wordt. Naast de situationele verandering is er ook een transitie in de onderstroom nodig: de psychologische verandering die medewerkers doormoeten waardoor ze zich echt thuis gaan voelen in B en ander gedrag vertonen dan in A.